歷經(jīng)兩年深入調(diào)研，覆蓋25個城市、深度訪談30位企業(yè)家與10余位行業(yè)資深專家、完成對300多位企業(yè)家的問卷調(diào)研并進行了詳細的數(shù)據(jù)分析——建信信托與北京市京都律師事務(wù)所聯(lián)合編制的《2024-2025年中國家族財富可持續(xù)發(fā)展報告》(以下簡稱《報告》)于12月18日正式發(fā)布。這份以“家族企業(yè)治理困境與中國式方案探索”為主題的《報告》，首次從“家族治理與信托工具協(xié)同運用”的戰(zhàn)略高度，系統(tǒng)解構(gòu)家族企業(yè)治理難題，提出兼具理論創(chuàng)新性與實踐操作性的解決方案，為中國家族企業(yè)突破“富不過三代”魔咒、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了清晰的路徑。因此，《報告》也被業(yè)內(nèi)專家點評為：一份破解家族治理困局的實戰(zhàn)指南，一部助力家企協(xié)同發(fā)展的智慧結(jié)晶，一輯賦能家族基業(yè)長青的治理珍鑒。
超60%的受訪家族企業(yè)中，其家族持股比例超過50%，且90.4%的企業(yè)主認同“家族應(yīng)擁有至少50%股權(quán)”的觀點。這表明我國家族企業(yè)普遍處于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度重合的階段。
家族涉入“根植”于受訪者思想中：59.56%的受訪者認為其有義務(wù)為家族成員提供就業(yè)機會，83.09%的受訪者認為企業(yè)的關(guān)鍵崗位應(yīng)該有家族成員來擔任。
本次受訪家族企業(yè)中，由企業(yè)主本人決策的占比31.31%；由家族成員討論決定的占比21.73%；由董事會／股東會共同決策的占比15.02%；由企業(yè)主與主要管理人員共同決策的占比29.71%。
高達75%的企業(yè)主期望后代能接管企業(yè)，這與家族企業(yè)傳承的低成功率形成鮮明對比。代際傳承是所有家族企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)，許多家族都缺乏系統(tǒng)性的“接班人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃”。
企業(yè)傳承四大挑戰(zhàn)凸顯家族企業(yè)治理復(fù)雜性
《報告》指出，家族企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，其治理質(zhì)量不僅關(guān)乎企業(yè)自身存續(xù)，更影響經(jīng)濟發(fā)展活力與社會穩(wěn)定。2025年5月中辦、國辦發(fā)布的《關(guān)于完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》，明確鼓勵家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為行業(yè)發(fā)展指明方向，也為家族企業(yè)治理現(xiàn)代化按下“加速鍵”。
然而，調(diào)研結(jié)果卻顯示，中國家族企業(yè)治理正面臨四大核心挑戰(zhàn)，凸顯其復(fù)雜性與特殊性。所有權(quán)分裂引發(fā)的目標沖突首當其沖?！秷蟾妗分赋?，家族企業(yè)發(fā)展初期，創(chuàng)始人集所有權(quán)、管理權(quán)與家族控制權(quán)于一身，目標高度統(tǒng)一；但隨著家族成員增加，股東群體逐漸分化為“操盤手”與“投資人”，前者專注企業(yè)經(jīng)營，后者僅關(guān)注分紅收益，導(dǎo)致決策難度陡增。
第二，家族與企業(yè)兩套系統(tǒng)的碰撞成為治理根源性難題——家族系統(tǒng)以情感、血緣為核心，企業(yè)系統(tǒng)以績效、效率為原則，當創(chuàng)始人同時扮演“父親”與“董事長”角色時，究竟遵循情感邏輯還是商業(yè)邏輯，往往引發(fā)角色混淆與決策沖突。
第三，在財富管理層面，《報告》指出家族財富治理并非局限于“單一保值增值”的傳統(tǒng)認知，而是需兼顧企業(yè)資本支持、家族流動性保障、成員利益平衡等多重目標，如何實現(xiàn)財富管理價值最大化成為關(guān)鍵。
第四，社會資本傳承的脆弱性亦不容忽視，作為家族企業(yè)核心“無形資產(chǎn)”的信任、聲譽、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等，因難以量化、無法直接轉(zhuǎn)移，面臨代際傳遞斷裂風險，進一步加劇了治理難度。
“這些挑戰(zhàn)并非孤立存在，而是相互交織、層層疊加?！苯ㄐ判磐屑易遑敻还芾韴F隊負責人表示，正是基于對行業(yè)痛點的深刻洞察，《報告》才將“家族治理與信托工具協(xié)同運用”作為核心命題，旨在為企業(yè)提供系統(tǒng)性破局思路。
八大亮點創(chuàng)新重構(gòu)家族企業(yè)治理理論與實踐框架
圍繞家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心命題，本次發(fā)布的《報告》在理論體系與實踐方法上實現(xiàn)八大突破，其中多項創(chuàng)新成果填補了國內(nèi)家族企業(yè)治理研究的空白，為行業(yè)提供了全新視角。
《報告》首次提出“家族企業(yè)治理評估檢視體系”。針對家族情感、血緣與企業(yè)管理規(guī)則交織的復(fù)雜性，《報告》從股東、企業(yè)、家族三個維度構(gòu)建評估模型，幫助企業(yè)精準識別治理短板。例如，在股東維度，體系可評估股權(quán)集中度是否合理；在家族維度，可檢視成員權(quán)責劃分是否清晰，為企業(yè)提供“可落地的自我診斷工具”。
以“古法造瓷”機制破解代際傳承難題，是《報告》的另一大創(chuàng)新亮點。調(diào)研顯示，75%的企業(yè)主期望后代接管企業(yè)，但全球僅30%的家族企業(yè)能完成二代傳承，三代傳承率不足13%?！秷蟾妗穼ⅰ凹易逦幕D(zhuǎn)化為可持續(xù)的組織能力”的長效人才培養(yǎng)機制比喻為“古法造瓷”，即既要遵循傳承千年的釉料配方(文化根基)，又需精準控制現(xiàn)代窯爐溫度(制度保障)，這一培養(yǎng)機制力求將血緣紐帶轉(zhuǎn)化為治理優(yōu)勢，既非對西方職業(yè)經(jīng)理人制度的簡單模仿，也不囿于傳統(tǒng)師徒制的情感綁定，是扎根于文明基因的育才智慧，為企業(yè)制定“接班人計劃”提供具象化方法論。
針對中國家族企業(yè)“家族主導(dǎo)型治理模式”占比超60%的現(xiàn)狀，《報告》提出針對性解決方案，成為一大實踐亮點。這類企業(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度重合、決策依賴企業(yè)主個人的特點，雖有利益一致、決策高效的優(yōu)勢，卻面臨專業(yè)化不足、人才瓶頸風險?！秷蟾妗吠ㄟ^借鑒中外成功案例，如某家族企業(yè)通過“家族委員會+職業(yè)經(jīng)理人”模式平衡控制權(quán)與專業(yè)化的經(jīng)驗，為同類企業(yè)提供可復(fù)制的參考路徑。
此外，《報告》還首次揭示“高家族涉入偏好”背后的治理風險——59.56%的受訪者認為有義務(wù)為家族成員提供就業(yè)機會，83.09%的受訪者認為企業(yè)的關(guān)鍵崗位應(yīng)該有家族成員來擔任，但過度涉入易導(dǎo)致人才瓶頸；《報告》提出“中國式家族企業(yè)治理平衡藝術(shù)”，強調(diào)以“剛?cè)岵被饧易迮c企業(yè)矛盾；將“財富管理”升維至“財富治理”，構(gòu)建資本、治理、文化三大紐帶；強調(diào)社會資本傳承的重要性，指出公益慈善可作為“戰(zhàn)略工具”而非單純“善舉”；明確信托在治理中的“不可替代作用”?！秷蟾妗窂漠a(chǎn)權(quán)、家族、財富、社會資本四維度解構(gòu)家族企業(yè)治理功能，提煉八大亮點共同構(gòu)成了完整的治理理論與實踐框架。
四大破局路徑從“問題診斷”到“方案落地”的系統(tǒng)跨越
基于對治理挑戰(zhàn)的深入剖析與亮點創(chuàng)新的理論支撐，《報告》進一步從股東(所有權(quán))治理、家族治理、財富治理、社會資本治理四個維度，提出可落地的四大破局路徑，實現(xiàn)從“問題診斷”到“方案落地”的跨越。
在股東(所有權(quán))治理層面，《報告》提出“構(gòu)建規(guī)則化治理系統(tǒng)”的核心思路，重點解決“誰是所有者”“承擔什么責任”“如何行使權(quán)利”三大問題。針對股權(quán)集中易引發(fā)“隧道效應(yīng)”、股權(quán)分散則易導(dǎo)致決策癱瘓的困境，《報告》建議通過股東協(xié)議、家族憲章或信托工具，明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓、分紅政策等規(guī)則。例如，某家族企業(yè)通過家族信托持有股權(quán)，約定“非核心成員僅享有收益權(quán)，無表決權(quán)”，既保障了控制權(quán)穩(wěn)定，又平衡了成員利益；同時引導(dǎo)股東從“利益索取者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏熑问刈o者”，明確其在經(jīng)營監(jiān)督、風險承擔中的義務(wù)，避免“只享收益、不擔責任”的情況。
家族治理的關(guān)鍵在于駕馭“家族涉入”這把“雙刃劍”，推動家族從“情感共同體”向“規(guī)則共同體”轉(zhuǎn)型?！秷蟾妗诽岢觥皠?cè)岵钡闹卫聿呗裕涸谡街贫葘用?，建立家族憲章、家族委員會，并用信托工具固化成員權(quán)責，如將家族憲章內(nèi)容融入信托文件，通過受益人資格設(shè)定規(guī)范成員行為；在非正式機制層面，通過家族團聚、長輩言傳身教等方式維系情感紐帶。如某江蘇家族企業(yè)每年舉辦“家族年會”，既討論企業(yè)戰(zhàn)略，也傳承家族傳統(tǒng)，實現(xiàn)了“規(guī)則”與“情感”的平衡，有效規(guī)避了“任人唯親”“情感干擾決策”等風險。
針對家族財富治理，《報告》強調(diào)超越“單一保值增值”，構(gòu)建“企業(yè)－家族－社會資本”協(xié)同體系。在企業(yè)端，將家族財富作為“壓艙石”，支持企業(yè)融資與風險抵御；在家族端，通過制度化財富分配方案化解利益矛盾，保障成員基本權(quán)益的同時避免財富爭奪；在社會資本端，將慈善捐贈作為“家族名片”，運用慈善信托傳遞價值觀，例如某家族企業(yè)通過慈善信托支持鄉(xiāng)村教育，既提升社會聲譽，又強化了家族成員的社會責任感。
在社會資本治理方面，《報告》提出“將軟實力轉(zhuǎn)化為可傳承戰(zhàn)略資源”的理念。針對社會資本“難以傳遞”的痛點，《報告》建議通過“系統(tǒng)化公益慈善”實現(xiàn)傳承，如選擇與家族價值觀契合的慈善領(lǐng)域，借助慈善信托規(guī)范捐贈流程，確保社會資本可持續(xù)積累，如某家族企業(yè)通過慈善信托長期支持傳統(tǒng)文化保護，不僅傳承了家族“文化傳承”的價值觀，還借助公益活動拓展了商業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了社會資本的“代際增值”。
信托工具賦能家族企業(yè)治理的“核心載體”與“戰(zhàn)略支撐”
作為《報告》的核心觀點之一，“信托工具與家族治理相互依存”的論述貫穿全文。《報告》明確指出，完善的家族治理是信托功能發(fā)揮的制度基石，而信托則是治理目標落地的核心載體，二者協(xié)同方能實現(xiàn)家族企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。
從實踐來看，信托在家族企業(yè)治理中具有四大不可替代的作用。在產(chǎn)權(quán)治理中，通過信托持有企業(yè)股權(quán)，可實現(xiàn)所有權(quán)、管控權(quán)、收益權(quán)的分離，既防范家族成員個體風險(如婚姻、債務(wù))對股權(quán)的影響，又能避免個人對企業(yè)的不當干預(yù)。
在家族治理層面，信托的定制性與靈活性可承載部分治理功能。家族可將家族憲章內(nèi)容融入信托文件，通過設(shè)定受益人范圍、資格排除、利益分配條件等，規(guī)范成員行為。例如，某四川家族企業(yè)在信托中約定“受益人需在企業(yè)工作滿5年且考核合格，方可獲得全額信托利益”，既激勵成員參與企業(yè)經(jīng)營，又保障了家族利益。
財富治理中，信托可作為連接家族與企業(yè)的“紐帶”，實現(xiàn)財富的協(xié)同管理。通過信托持有家族資產(chǎn)，既能隔離企業(yè)經(jīng)營風險與家族財富，又能為企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定資本支持。
在社會資本治理方面，公益慈善信托成為重要工具。相較于傳統(tǒng)捐贈，慈善信托具有管理規(guī)范、透明度高、可持續(xù)性強的優(yōu)勢，可幫助家族系統(tǒng)開展公益活動，積累社會資本。
信托工具的價值，在于它能將家族治理的“軟規(guī)則”轉(zhuǎn)化為“硬約束”。若缺乏信托的法律保障，即便制定了完善的家族憲章，也可能因成員違約、外部風險而落空；反之，若沒有清晰的治理目標，信托架構(gòu)再精妙也只是“空殼”。只有二者結(jié)合，才能真正破解家族企業(yè)治理困局。
展望未來，隨著家族企業(yè)對治理重視程度的提升與信托工具的廣泛應(yīng)用，中國家族企業(yè)有望實現(xiàn)從“家族控制”到“制度治理”的轉(zhuǎn)型。正如《報告》結(jié)語所言：“家族企業(yè)治理不僅是企業(yè)自身的事，更關(guān)乎經(jīng)濟活力與社會福祉。唯有以創(chuàng)新理論為指導(dǎo)，以專業(yè)工具為支撐，方能在時代浪潮中實現(xiàn)基業(yè)長青。”